Det var IT kompetansen som lokket Devant til India for ti år siden. I år jubileres 10 år med erfaringer, spennende prosjekter og et velfungerende samarbeid.

”Mr. Skundberg? Here, please.” Der, på toppen av et podium og i søkelyset av videokameraer og blitzregn sto navneskiltet tydelig plassert, og en perlerad av ivrige indere utgjorde en korridor av nasjonal presse. Trond Skundberg, partner i Devant Consulting, hadde nettopp ankommet Devant’s indiske innvielse med et overfylt tog fra Mumbai, og hadde i god norsk tro forventet seg et stykke marsipankake på det nye kontoret i . I stedet ble han overrasket av en kultur som tok Devant’s satsing i India enda mer alvorlig enn ham selv.

”Sermonier i India er en god blanding av alt fra røyk, presse, fyrverkeri og bananer,” sier Skundberg. Mellom kontoret på Holbergsplass i Oslo og ned til et lukushotell i Puna ligger det nemlig ikke bare en 12-timers flytur og en togtur à la Orientekspressen, men hundrevis av år med tradisjoner og kulturforskjeller. I bankettsalen var det bokstavelig talt duket for fest. ”Da jeg så meg selv på TV senere samme kveld skjønte jeg at dette var litt større enn først antatt,” sier Skundberg.

Det var ikke første gang inderne har gjort stas på utenlandske investorer. På kort tid har landet blitt verdens fjerde største økonomi, og en åpen regjering har dekket til et koldtbord av liberale og progressive næringslivsreformer.  India har en robust økonomi, billig og ung arbeidskraft - og et stabilt politisk miljø.[i] ”Og de er knallgode på IT,” legger Skundberg til.

Det var den kompetansen som lokket Devant til India for ti år siden. ”IT ressursene i India matcher Skandinavia’s behov, så muligheten har vært der lenge.” Men samarbeidet mellom to meget ulike nasjoner krever ikke bare nok kapital - det krever muskler som mestrer både kommunikasjon og forståelse. ”Ofte var det bedre å gå ut ifra at man ikke forsto hverandre enn å tro at man gjorde det,” forklarer Skundberg. Selv da sto ufordringene i kø.

”Vi gikk i alle fellene det var mulig å gå i.” Det skapte ikke færre misforståelser at indere rister på hodet når de egentlig mener ja. Eller at indisk skikk krever at hvert kontor har en privat ”barrista.” Selv da de innførte nattskift var det uaktuelt å ikke ansette noen som kunne koke kaffe til de ansatte. Nå har Devant ikke én, men to, som tar seg av både kaffeservering og matlaging. ”Det er en del av det å tilpasse seg,” sier Skundberg, men legger til at det ikke akkurat har vært den tøffeste delen av tilpasningsprosessen.

Og det er ikke bare nordmennene som får kultursjokk. ”Nordmenn kan være ganske direkte, sier Rafiq Jakate, prosjektsjef i Devants Actioncenter i India ”Vi er vant til å omgås mange forskjellige folkeslag og kulturer, noe som kanskje gjør oss litt mer diplomatiske.” På grunn av det store antallet uetnlandske investorer har India vært nødt til å utvikle en åpen instilling til internasjonal kultur og forretningspolitikk de siste årene. Skundberg legger til: ”I India bor det over en milliard mennesker, mens det i Norge bor litt mer enn fem millioner egenrådige innbyggere – farlig langt nord. Vi er ikke kjent for å vise like stor entusiasme når det gjelder forandring.”

Ulempen med en så bratt vekstkurve kan være hyppige utskiftninger av ansatte. Store utenlandske selskaper tjener mye på billig arbeidskraft, men India’s unge befolkning går like raskt videre til et nytt selskap som kan tilby bedre betingelser, selv om det bare er snakk om noen kroner i timen. ”Det har vi ikke råd til,” sier Trond. ”Devants verdi ligger ikke i å betale ut lave lønninger, men å investere i en gruppe med faste ansatte som kjenner oss, firmaet og ikke minst kundene våre.” Resultatet har blitt et stabilt team som de håper og ha med seg videre de neste ti årene.

”Devant krevde at vi skulle være løsningsorientert, ”sier Rafiq. Forståelse først, detaljene etterpå, forklarer han. I løpet av nesten ti år har de har blitt gode på å kommunisere, men også lært å være tåmodig og tydelige. ”Nå jobber jeg med mange internasjonale kunder i Norge, og jeg har blitt et viktig ledd mellom to kulturer.”

Sakte men sikkert har Ola Nordmann og indere blitt bedre kjent med hverandres ulikheter og felles egenskaper. ”Løsningen er ikke at en av partene forandrer seg dramatisk, men å se hvordan forskjellene kan utnyttes til noe positivt,” sier Skundberg. ”Det å være bevisst på de små og store sosiale og kulturelle ulikhetene  som preger et samarbeid over så lang avstand er avgjørende.” Teamet i Norge er best på design, konsept og innhold, mens i India ligger fokuset på utvikling, vedlikhold og oppdateringer. Slik kombineres det beste fra øst og vest.

”Jeg er ikke lenger sikker på om det er jeg som har blitt halvt indisk, eller de som har blitt halvt norske,” sier Skundberg. Kanskje har de møtt hverandre et sted på midten. ”Jeg tror jeg aldri jeg glemmer pressen i olabuksene mine første gang jeg leverte dem til vask, og jeg får fortsatt ikke lov til å lage min egen kopp kaffe. Men det kan jeg fint leve med.”